Robert Townsend – „Jak uprościć organizacje i zdobyć szklaną górę sukcesu?”
Tym razem przedstawię książkę Roberta Townsenda (1920-1998) pt. „Jak zdobyć szklaną górę organizacji, czyli co robić, aby nie tłamsić ludzi i nie hamować rozwoju” (KiW, Warszawa 1970).
Townsend rozbłysnął jak gwiazda, gdy w ciągu jedynie trzech lat (1962-1965) zarządzania firmą „Avis” – Międzynarodowym Towarzystwem Wynajmu Samochodów udało mu się ją przekształcić w zyskowne przedsiębiorstwo, które zagroziło dominacji Hertza w wynajmie samochodów (Hertz to bardzo konserwatywna firma, miała jednego szefa Waltera Jacobsa od roku 1918 do 1968! Walter sam był legendą, ale o tym kiedy indziej). Po nabraniu wielkiej wartości rynkowej firma Avis, która wcześniej przez kilkanaście lat miała same straty, została sprzedana w 1965 roku z dużym zyskiem. Townsend już nigdy nie kierował firmą tej skali, skupił się natomiast na konsultingu biznesowym i pisaniu książek.
Recenzowana dzisiaj książka była 28 tygodni na liście bestsellerów New York Timesa w 1970 roku, a nawet została uznana za na tyle wartościową, że wydano ją w PRL. Jednym z powodów, dla których wydaną ją w Polsce, było to, że problemy zarządzania istotne dla gospodarek planowanych i rady Townsenda również mogły odnosić się do państwowych konglomeratów. Autor wydał kontynuację swojej książki pt. „Further Up the Organization: How Groups of People Working Together for a Common Purpose Ought to Conduct Themselves for Fun and Profit” (Harper Collins, 1988).
Uproszczenie oraz koncentracja
Jednymi z głównych zasad, którymi kierował się Townsend w Avisie i konsultingu, była koncentracja oraz upraszczanie. Kiedy przejmował Avis, firma zajmowała się wieloma różnymi rzeczami związanymi z samochodami, jednakże Robert uprościł cel biznesowy organizacji do jednego zdania: „wynajmowanie i wypożyczanie samochodów bez kierowców”[1]. Jak stwierdził: „To pozwoliło nam założyć samym sobie końskie okulary i skończyć z rozważaniem na temat, czy wchodzić w sfery pokrewnych biznesów, takich jak motele, hotele, linie lotnicze i biura podróży. Uświadomiło nam ono również, że musimy się pozbyć niektórych limuzyn i firm organizujących zwiedzanie miast”[2]. Upraszczanie prowadzone przez Townsenda dotyczyło wszystkiego, przede wszystkim hierarchii organizacji (jak najmniej, a jeśli już trzeba ją robić to tymczasowo i ołówkiem, by nikt nie czuł się ważniejszy od nikogo innego), skończenie z benefitami dla zarządu (żadnych specjalnych miejsc na parkingu, płaca uzależniona od wyników, małe i takie same pokoje dla managerów itp.). Autor jest również wrogiem wszelkiego rodzaju sekretarek, sekretarzy, wiceprezydentów (asystentów przy) i tym podobnych stanowisk, które same nie są decyzyjne, a opierają swoją władzę na tym, kto ma prawo rozmawiać z szefem, a kto nie. Townsend jako pracodawca w Avis znany był z tego, że każdy miał do niego telefon (i mógł zadzwonić nawet o 23!). Prosił także klientów, by pisali skargi bezpośrednio do niego. Tak stwierdza o roli sekretarek w firmie: „Ważną rzeczą, której się nauczyłem, było to, że poprzednia moja sekretarka działała jako «asystent przy». Pomagała mi w tym, w czym pomocy nie potrzebowałem i w czym pomóc mi nie mogła, faworyzując jednych moich współpracowników na niekorzyść drugich. (…). Z mego doświadczenia wynika, że pozbycie się sekretarki dało mi tyle, co wygospodarowanie ekstra czterech godzin dziennie”[3].
Obcinaj koszty usługodawców i tnij działy generujące koszty. Precz z wewnętrznym socjalizmem.
Townsend mówi jasno: „Trzymaj z daleka od zarządzania twoją firmą osoby, które świadczą dla niej jakieś usługi”. Jego zdaniem „Osoby, które świadczą firmie jakieś usługi lub inne dobra – prawników, księgowych, bankierów czy też ludzi z banków inwestycyjnych – trzeba trzymać tak daleko od zarządu, jak to tylko możliwe. Daj któremukolwiek z nich miejsce w takim fotelu, a sparaliżujesz w jego zawodzie zdrową konkurencję, na której Twoja firma może tylko skorzystać”[4]. Stwierdza jasno: „Podobnie jak inni, którzy Ci świadczą jakieś usługi (firmy analiz rachunkowości, banki handlowe, sprzątaczki i prawnicy), faceci z banków inwestycyjnych sprawują się znacznie lepiej, gdy czują, że nie wziąłeś z nimi ślubu. Powinieneś spróbować zabezpieczyć sobie odwód w postaci skwapliwie czekającego potencjalnego następcy (możesz zapraszać go co kwartał na kawę)”[5]. Autor mówi jasno, że należy oczekiwać od nich dobrej roboty, a jeśli tego nie robią, lepiej wymienić ich wcześniej, zanim sytuacja zrobi się nieprzyjemna. Tak samo ostrzega przed wewnętrznym socjalizmem i potężnymi działami HR czy zakupów, które zamiast ułatwiać, tylko utrudniają pracę. Stwierdza jasno: „Tak, rozpędź na cztery wiatry cały dział zaopatrzenia”[6]. Mówi, że w dużych firmach mamy do czynienia z takimi absurdami przez działy zaopatrzenia jak: „zaangażowali Einsteina, a potem odmówili mu kupienia tablicy i kredy”[7]. Jego rada jest prosta: niech każdy kupuje to, co chce, a potem najwyżej szefostwo to zaakceptuje, ale już po zakupie (podobnie jak w Netflix decentralizacja wydatków jako klucz do efektywności).
Szybka decyzyjność i rozgramianie konfliktów
W gruncie rzeczy Townsendowi chodzi o to, aby organizacja działała szybko i zawsze podejmowała decyzje, a nie zostawiała spraw w zawieszeniu. Mówi, że dobre decyzje podejmuje tylko w 1/3 przypadków, a w pozostałych współpracownicy pomagają mu szybko popełnić błędy. W książce pokazuje, jak działać praktycznie w dużych strategicznych decyzjach (np. przeniesienie centrali do innego budynku). Zasada jest prosta: uczyń jedną osobę odpowiedzialną za temat i nie słuchaj w ogóle innych pracowników (w tym w szczególności dyrektorów). Jak jej się uda, to nazwijcie budynek jej nazwiskiem, jak nie, to niech pozostanie budynkiem jej pamięci. Tak samo w przypadku konfliktów dwóch działów: należy absolutnie zabronić jakichkolwiek „notatek służbowych” i innych socjalistycznych wymysłów. Mówi, że konflikty między działami należy rozstrzygać prosto: „jeśli dwa działy lub piony mają problem, którego nie mogą same rozwiązać, i przychodzą z nim do ciebie, wysłuchaj obu stron, a potem inaczej niż Salomon – przyznaj rację jednej albo drugiej. Nakłada to na zwycięzcę poważną odpowiedzialność, która zdopinguje go do zrealizowania swej racji w praktyce”[8].
Podsumowanie
Mimo że upłynęło 55 lat od wydania książki, wiele rad w niej zawartych jest nadal aktualnych, szczególnie patrząc na polskie przedsiębiorstwa. Do autora jeszcze wrócimy, gdyż z pewnością był jedną z ciekawszych postaci zarządzania opartego na teorii Y, gdy ufamy swoim pracownikom i dajemy im odpowiedzialność.
Już wkrótce na blogu przeniesiemy się między innymi do Chin, Ukrainy i Japonii, gdzie będziemy poznawać, jak budowali swoje fortuny zamożni mieszkańcy tych krajów.
Materiały edukacyjne:
1. Unikalne nagranie wywiadu z Robertem Townsendem:
2. Krótki film o legendarnej strategii i sloganie Avisa, który powstał za czasów Roberta – „We try hader” („Staramy się bardziej”):
[1] Robert Townsend, „Jak zdobyć szklaną górę organizacji, czyli co robić, aby nie tłamsić ludzi i nie hamować rozwoju”, KiW, Warszawa 1970, s. 35. [2] Tamże. [3] Tamże, s. 154. [4] Tamże, s. 41. [5] Tamże, s. 31. [6] Tamże, s. 176. [7] Tamże. [8] Tamże, s. 77.
Skomentuj