Ricardo Semler – Eksperymenty z demokratycznym zarządzaniem i pracą zdalną 40 lat temu

„W moim biurze znajdziecie zdjęcia z moich ostatnich dwóch wyjazdów: balonowego safari w Tanzanii oraz trekkingu przez Khyber Pass w Afganistanie. Nigdy nie zostawiam numeru, pod którym jestem osiągalny w czasie wyjazdu i nigdy nie kontaktuję się wtedy z firmą. Chcę, by firma była samowystarczalna i nie zależała od żadnej osoby – w tym mnie”[1].

Dzisiaj przedstawię Ricardo Semlera, przedstawiciela tzw. demokracji przemysłowej – relatywnie nowego i niszowego podejścia do zarządzania firmą, w którym dużą część władzy oddaje się pracownikom. Pod jego rządami rodzinna brazylijska firma Semco Partners (zajmująca się m.in. dostawą i montażem pomp dla stoczni) zwiększyła obrót w latach 1982-2003 z 4 do 212 mln USD i zatrudnienie z 90 do 3000 pracowników. Podejście reinżynierii procesów biznesowych przedstawiałem na blogu, m.in. na przykładzie Sławka Muturi, czy też Phila Knighta, założyciela Nike. Wkrótce, mam nadzieję, uda mi się przedstawić Yvona Choiunarda, założyciela unikalnej firmy pro-ekologicznej i pro-demokratycznej Patagonia, miliardera, który żyje w szałasach oraz Douglasa Tompkina, założyciela podobnej do Patagonii firmy North Face.

Ricardo Semler w późniejszych latach życia i obecnie skupia się mocno na promowaniu demokratycznego zarządzania, a także zakładaniu sieci szkół demokratycznych Lumiar Escolas. Dzisiaj przedstawię recenzję jego książki pt. „Indywidualista. Historia sukcesu najbardziej niezwykłego miejsca pracy” (ang. Maverick. The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace” (Tableturn INC, 1993). Za jakiś czas zaprezentuję również drugi bestseller Ricardo zatytułowany „Siedmiodniowy weekend” (2003).

Home Office w latach osiemdziesiątych

W czasie Covid-19 miejsca pracy powoli przechodziły rewolucje, w ramach których pracownicy mogli coraz cęściej pracować zdalnie. Pod tym względem Ricardo Semler był pewnego rodzaju wizjonerem, bowiem już ponad czterdzieści lat temu był zwolennikiem pracy z domu. Jak stwierdza: „Uwolniony od ograniczeń papierkowej roboty, zacząłem więcej pracować z domu, wykorzystując automatyczną sekretarkę, komputer osobisty oraz w okresie późniejszym faks” [nie było jeszcze Internetu(WD)]. Zachęcałem innych pracowników do pracy zdalnej, ale protestowali: „Muszę być tutaj na miejscu”. Ale po tym, jak spróbowali sami pracować bez wszystkich rozproszeń, stali się również ambasadorami i promotorami pracy zdalnej”[2]. Ricardo wychodzi z założenia, że tylko 30 proc. pracy prezesa jest istotne i sam dokonał radykalnego ścięcia niepotrzebnych aktywności, takich jak: „jem może dwa lub trzy business lunche rocznie, nigdy nie kończę pracy później niż o 18.00 (niezależnie czy jestem w fabryce czy w domu) i oddzwaniam nie więcej niż na pięć z trzydziestu telefonów dziennie. (…). Dzisiaj pracuję z domu od trzech do pięciu poranków każdego tygodnia”.

Walka z mikromenagementem

Ricardo stara się ograniczać micromanagement w firmie (zarządzanie ze skupianiem się na drobnostkach), a także efektywnie wykorzystywać czas pracowników. Opisuje, jak pracownik przyniósł mu blisko stustronicowy raport na pewien temat z rekomendacją. Po przyjrzeniu się mu, Ricardo zgodził się z przedmówcą, a następnie wyrzucił raport do śmieci. Idea SEMCO polega na tym, by przygotowywać jak najkrótsze raporty i mema (maksymalnie na jedną stronę, a idealnie sam slogan jak z gazety). W firmie unikają napompowanych graficznie prezentacji (ang. dog-and-pony shows) i jak mówi Ricardo: „Raporty mają być bardzo krótkie. Unikamy jak ognia tabeli i wykresów. Unikamy rzutników i nigdy nie wyłączamy świateł”[3]. Nie traci się też czasu na spotkania biznesowe i „jeśli już się musisz z kimś spotkać, zrób to w biurze. Inne otoczenie odciąga ludzi od biznesowego kontekstu. Ale nie podawaj gościom nawet kawy, to zaproszenie do luźnej i nieproduktywnej dyskusji”[4]. W SEMCO unika się organizowania zbyt wielu spotkań, wychodząc z założenia, że parę słów zamienionych z szefem na korytarzu jest tak samo efektywne jak dwugodzinne spotkanie.

Podejście Ricarda do zarządzania czasem zostało zbudowane na obserwacji jego ojca, który całe życie miał zajęte sprawami firmy, nawet na wakacjach. Jak stwierdza Ricardo: „Kiedy była np. 8.00 wieczorem w Europie, to w Brazylii była 16.00 i ludzie z SEMCO bez przerwy dzwonili do mojego Taty, aby przedyskutować kryzys dnia. Delegowali zadania do góry (ang. delegating up), ponieważ mój Tata jasno określił, że chce wiedzieć wszystko. Nie ważne jak daleko był od biura, chciał wiedzieć wszystko tu i teraz”[5].

Pracownicy ustalają swoje pensje

Firma SEMCO jest znana z likwidacji wielu poziomów zarządzania. W firmie nie ma np. sekretarek, a każdy dyrektor sam dba o swoje papiery i harmonogram, jednocześnie oddaje każdemu działowi do decyzji własne zarobki (oczywiście w ramach widełek i wypracowywanego zysku). Wysokość wynagrodzenia jest w firmie jawna. Jednocześnie SEMCO unika problemu wielu demokratycznie zarządzanych firm wychodzących z założenia jesteśmy jedną wielką rodziną. Jak stwierdza Ricardo: „Nie chcemy być wielką, szczęśliwą rodziną. Nikt nie powinien wpaść w pułapkę „bycia rodziną”, pozostańcie biznesem. Zapytajcie kogoś, kto po kilkudziesięciu latach przejdzie na emeryturę, a trzy dni później nie wpuszczą go przez bramę zakładu. Nawet pracownik, który zachoruje, jest zapomniany powoli, jeśli nie wróci szybko do zakładu”[6]. Paradoksalnie jest to podejście podobne do znanego nam z takich firm jak Netflix, które również dają dużo wolności, jednak jasno określają, że firma nie jest rodziną. Z tego powodu SEMCO, co do zasady, nie udziela pożyczek i nie pomaga finansowo pracownikom (poza wyjątkami, gdy np. pracownik może okazyjnie kupić mieszkanie). Firma jednakże traktuje pracowników sprawiedliwie i w sytuacjach, gdy osoby pracujące w firmie idą do sądu przeciwko niej, nadal pozostają pracownikami firmy.

Przybliżając jedną sprawę, Ricardo opisuje zdziwienie sędziego: „Czy on jest ciągle waszym pracownikiem? Ktokolwiek pozywa firmę albo zostaje wyrzucony albo odchodzi”[7]. Odpowiedź SEMCO była prosta: „Nie, spawacz nie zgadzał się z naszymi wyliczeniami i pozwał nas do sądu, ale ciągle pozostaje naszym pracownikiem”[8]. Sędzia wstał i pogratulował zarządowi SEMCO. Po wielu latach od procesu spawacz nadal pracuje w SEMCO, a samo wytaczanie spraw przeciwko firmie nie jest penalizowane i jest po prostu uważane za normalny dysput ekonomiczny, do którego pracownicy mają prawo (tak samo jak np. do strajków).

Literatura biznesowa i militarna oraz podróże

Ricardo bardzo dużo czyta literatury biznesowej, a także militarnej (jak np. wspomnienia Napoleona). W literaturze dostrzega wiele niuansów współczesnego zarządzania, a także gromadzenia władzy w jednych rękach. Jak stwierdza: „Henry Ford (…) był także twardogłowym dyktatorem, który musiał zwolnić tysiące pracowników, bo upierał się przy produkcji modelu Ford T, kiedy zapotrzebowanie rynku na ten model się zakończyło. Alfred Sloan z General Motors mógł być uważany jako jeden z najbardziej zorganizowanych menadżerów, ale był również krótkowzrocznym strukturalistą, który nie potrafił przygotować General Motors na zagrożenie ze strony ekonomicznych (tanich w użytkowaniu) aut z Japonii”[9]. Jak stwierdza autor: „Czytam przeciętnie pięćdziesiąt książek rocznie, przede wszystkim poświęconych historii wojny i imperiów. Wieki pomyłek i sukcesów są opisane, aby z nich się uczyć. Za parę dolarów możesz znaleźć wytłumaczenie, które pozwoliłoby Napoleonowi ocalić tysiące żołnierzy”[10].

Ricardo Semler uwielbia podróżować i zwiedzać nieznane mu kraje. Kiedy jednak jest w dalszych podróżach, mówi: „Kiedy wyjeżdżam na wyprawy, nie zostawiam żadnego numeru w firmie, pod którym mogą mnie dosięgnąć. Sam również w ogóle nie dzwonię do firmy”[11]. Żałuje, że firmie i tak poświęca za dużo czasu, gdyż woli skupić się na podróżach, czytaniu książek i pisaniu artykułów do gazet.

Podsumowanie

Ricardo Semler jest przedstawicielem demokratycznego zarządzania, niszowego lecz istotnego podejścia do prowadzenia działalności gospodarczej. Jeśli chodzi o ten trend, to wkrótce poznamy recenzje książek m.in. założycieli Patagonii czy North Face, prof. Andrzeja Blikle (turkusowe zarządzanie), a także recenzje innych dzieł Sławka Muturi. Mimo że demokratyczne zarządzanie z różnych powodów nigdy nie stało się mainstreamowe, to w obliczu ruchów alterglobalistycznych z idei SEMCO i podobnych korzysta wiele firm na świecie (np. Netflix).

Materiał edukacyjny:

Wystąpienie Ricardo Semlera na TED Talk (tłumaczone na język polski):


[1] Maverick. „The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace” (Tableturn INC, 1993), s. 3.

[2] Tamże, s. 144-145.

[3] Tamże, s 297.

[4] Tamże, s. 296.

[5] Tamże, s 271.

[6] Tamże, s. 163.

[7] Tamże, s. 168.

[8] Tamże.

[9] Tamże, s. 265.

[10] Tamże, s. 272.

[11] Tamże, s. 273.

Udostępnij: