David Packard – „Pionierzy Doliny Krzemowej”

HP WAY w praktyce: „Gdy odwiedziłem moją fabrykę, operator maszyny budujący formę powiedział: «Zabieraj łapy od mojej formy». Towarzyszący mi menadżer spytał go: «Czy wiesz, do kogo mówisz?». Na to operator odpowiedział: «W ogóle mnie to nie obchodzi!». I miał rację, co mu potem powiedziałem. Najważniejsza jest jego praca, a także duma z jej wykonywania”.

W tym wpisie zajmę się książką „The HP Way. How Bill Hewlett and I Built Our Company” („Droga HP. Jak Bill Hewlett i ja zbudowaliśmy naszą firmę”). Książka dostępna jest jedynie w języku angielskim. Została napisana przez autora rok przed jego śmiercią w 1995 r. David Packard był wspólnie z Billem Hewlettem twórcą firmy Hewlett-Packard Corporation, która przez blisko sześćdziesiąt ostatnich lat znajduje się na liście Fortune 500 największych firm w Stanach Zjednoczonych (przez wiele lat była w pierwszej dziesiątce). Był on jedną z najważniejszych postaci gospodarki USA w okresie powojennym. W latach 1969-1971 pełnił również funkcję Sekretarza Obrony USA i odpowiadał za zarządzanie przemysłem zbrojeniowym tego kraju. Przez 15 lat szefował Radzie Dyrektorów (ang. Board of Trustees) na Uniwersytecie Stanforda, której sprezentował 300 milionów dolarów z własnych pieniędzy.

Książka ta jest unikalnym świadectwem z pierwszej ręki luminarza amerykańskiego biznesu, który zajmował także eksponowane stanowiska w sektorze rządowym oraz pozarządowym (uniwersytety, szkoły, fundacje). Dzisiaj garaż, w który powstało HP jest obowiązkowym punktem każdej wycieczki po Dolinie Krzemowej jako miejsce, w którym wszystko się zaczęło (choć de facto firmy technologiczne w Bay Area były wcześniej, o czym poniżej).

Początki

Bill Hewlett oraz David Packard poznali się podczas studiów na Wydziale Inżynierii Uniwersytetu Stanforda. Mieli szczęście uczęszczać wspólne na zajęcia u Fredericka Termana, nazywanego przez wielu „Ojcem Doliny Krzemowej”. Terman jako dziekan, a następnie rektor Uniwersytetu Stanforda od początku swojej kariery marzył o tym, aby studenci oraz wykładowcy zakładali firmy i zostawali w Palo Alto, gdzie mieściła się siedziba uniwersytetu. Organizował wiele wycieczek studyjnych, w ramach których studenci zwiedzali lokalne firmy oparte na wysokich technologiach. Packard wspomina takie wyjazdy, podczas których zaprzyjaźnił się z Bobem Hewlettem (mieli wtedy okazje np. razem łowić ryby). Palo Alto wbrew temu, co się powszechnie uważa, już na początku wieku posiadało wielu innowatorów. To właśnie tam w 1906 roku Lee de Forest wynalazł triodę, czyli najstarszą lampę wzmacniającą sygnały elektryczne. Ten wynalazek umożliwił powstanie radia, telewizji oraz komputerów. Również w Palo Alto w 1920 roku Fritz Kolster wynalazł radionamiernik, który umożliwił budowanie nawigacji. Mimo to tamtejszej Dolinie Krzemowej brakowało infrastruktury, była ona zlepkiem kilku rozrzuconych firm, dlatego też wiele osób migrowało do Chicago i Nowego Jorku do koncernów technologicznych. Terman starał się, aby zakładano firmy na miejscu, dlatego walczył, by David Packard z Billem Hewlettem założyli swoją firmę właśnie tam (wywalczył nawet specjalne stypendium dla Davida). W czasie zakładania nowej działalności, nim zaczęła ona przynosić wymierne korzyści, Packard utrzymywał się z pensji żony, która pracowała w dziekanacie Uniwersytetu Stanforda.

Wachlarz produktów kluczem do sukcesu

Jak twierdzi David Packard, firma HP była od początku nastawiona na produkcję (w przeciwieństwie do np. Apple nastawionej mocno marketingowo [WD]). W firmie najważniejsi byli inżynierowie, którzy mieli wolną drogę do eksperymentowania nad nowymi produktami. Inne funkcje były traktowane dodatkowo, a nawet marginalizowane, np. przez blisko 20 lat HP nie posiadało w ogóle działu HR, gdyż w ocenie Packarda mogło to źle wpływać na kulturę w zespole. Firma starała się od początku posiadać wachlarz produktów w swojej konkretnej dziedzinie. Wiązało się to z filozofią właścicieli, że nie można zbudować firmy odnoszącej sukcesy na jednym lub niewielkiej liczbie produktów. Ideą HP było wytwarzanie wielu różnych, jednakże mieszczących się w jednej grupie produktowej (na początku były to oscylatory). Bardzo ważnym elementem promocji dla HP były targi, a jeśli prezentujesz markę na targach, musisz mieć produkty i katalogi do pokazania.

Wiara w pracownika i jego kreatywność

David Packard od początku budował w swojej firmie kulturę zaufania do pracownika oraz partnerów biznesowych. Wiele umów z istotnymi klientami było uzgadnianych ustnie, gdyż taka była waga słowa w ustaleniach biznesowych w Stanach Zjednoczonych. W ramach firmy praktykowano kulturę otwartych drzwi w warsztatach innowacji, tak, by pracownicy mogli wchodzić i brać z nich narzędzia do testowania kiedy chcą bez potrzeby ich nadzoru. Wewnętrznie firma działała w ramach zespołów pracujących na różnych projektach i starano się, aby przepływ informacji był transparentny. Unikano wszelkich form hierarchiczności. Bardzo istotna dla HP była polityka otwartych drzwi (ang. open-door policy). Pracownik mógł w każdym momencie pójść z pomysłem do swojego kierownika (lub wyżej) i zapisaną zasadą było to, że nikt nie mógł mu sprawiać żadnej przykrości (trudności) za ominięcie swojego zwierzchnika. Chodziło o budowę kreatywności i wolności pracy nad produktami. Nawet kiedy projekty były odrzucane, robiono to w bardzo delikatny sposób. Właściciele HP mieli swoją technikę, którą opisali w książce. Najważniejsze w HP były nieformalne relacje między pracownikami, kierownikami, a zarządem, stąd też niechęć do tworzenia działu HR. Co ciekawe, raz na jakiś czas organizowano firmowe pikniki HP, podczas których wszyscy się spotykali, by budować koleżeńskie więzi.

Doświadczenia w zarządzaniu gospodarką wojenną USA oraz Stanfordem

David Packard opisuje swoje doświadczenia zarządzania sektorem publicznym oraz czołowym uniwersytetem świata. Jeśli chodzi o sektor publiczny, najlepiej podsumowują to jego własne słowa: „zanim rozpocząłem pracę w Waszyngtonie, nawet Ci, którzy mnie zachęcali, mówili, że kariera w biznesie nie jest dobrym przygotowaniem do frustrującej biurokracji sektora publicznego. Skomentowałem, że praca w Waszyngtonie to jak pchanie jednego końca 15 metrowej liny i próbowanie dokonać, aby drugi jej koniec robił to, co chcemy!”[1]. Przyznaje jednak, że logika wojskowych musi być inna, gdyż w przypadku ich błędu, kraj może przegrać wojnę lub nawet przestać istnieć. Opisuje również swoją wizytę w Chinach (na zaproszenie przywódcy Chin), gdzie patrząc na ich produkty, widział, jak bardzo zacofana jest tamtejsza gospodarka w stosunku do Stanów Zjednoczonych. Ciekawie opisuje również doświadczenia pracy na uczelni Stanforda. Na przykład, były prezydent Herbert Hoover stworzył na uczelni Hoover Institution, w którym miał na celu demonstrowanie zła komunizmu. Nie spodobało się to profesorom, którzy uważali, że badanie naukowe nie może mieć określonego z góry wyniku. Efekt był taki, że Packard musiał poprosić Hoovera (jedną z najpotężniejszych osób w USA, również byłego członka Rady Dyrektorów uczelni) o zabranie dokumentów i prowadzenie badań poza uczelnią.

Podsumowanie

Rekomenduję przeczytanie książki, gdyż jest to unikalne w historii gospodarki świadectwo z pierwszej ręki osoby, która zarządzała czołową firmą świata oraz gospodarką wojenną Stanów Zjednoczonych. David Packard bardzo profesjonalnie pokazuje, jak skupienie się na wolnej konkurencji i równe traktowane wszystkich niezależnie od pochodzenia, wpływa na efektywność firmy czy gospodarki w ogóle. Jest to również hymn na cześć innowacji technologicznej i budowy nowoczesnych produktów jako podstawy budowania firmy przyszłości.


[1] David Packard, „The HP Way. How Bill Hewlett and I Built Our Company”, Harper Business, 1995, s . 184.

Udostępnij: